마인드 맵핑은 놀랍게도 1970년대 등장한 20세기의 기술이다. 종종 마인드 맵핑의 일상적 표현 덕분에 고대 사회부터 이어져온 전통적 방안이라고 오해하는 경우도 있다. 그만큼 마인드 맵핑의 기능적 방법은 특별한 것이 아니라고도 할 수 있다. 다만 이러한 기능적 표현을 생각의 정리나 업무 진행의 도구로 적용했다는 점에서 차이 혹은 개발자의 역량을 미뤄 짐작할 수 있다.
일반적으로 마인드 맵핑의 창시자로 토니 부잔이라 하지만, 그의 개발 이전에도 유사한 관리 기법들은 많이 존재했다고 볼 수 있었다. 하지만 토니 부잔은 현대 사회의 일상에서 수 많은 일 그리고 일의 계획과 진행에 고민하는 이들의 문제를 해결하과 도움을 주는 기술로서 마인드 맵핑을 하나의 새로운 관리 기법으로 변화시켰다는 것에서 그의 공헌이 칭송받을만하다. 하지만 이후 수 많은 사람들이 마인드 맵핑 자체를 가지고 고민하는 것을 보면 역시 천재는 아무나 될 수 없는 것이 분명하다.
마인드 맵핑의 최대 효용성은 그 기술적 방법의 이해가 매우 쉽다는 것이다. 아무리 좋은 업무 관리 기술이나 일 처리 방식을 이전까지 접하지 않은 이에게 온전히 전달하기란 쉽지 않은 일이다. 그에 반해 마인드 맵핑은 처음 접하는 경우에도 쉽게 기능적 구현이 수월하고, 바로 적용이 가능하다는 점에서 다른 어떤 관리 기술보다 효과적이라고 하지 않을 수 없다. 또한 마인드 맵핑을 접하는 많은 이들이 그 기술적 효용성에 감탄을 하지 않을 수 없다는 것도 특별한 점이다.
그러나 마인드 맵핑은 누구라도 접근이 쉬운 반면, 운용 목적에 비춰 제대로 된 혹은 기대한만큼의 효과적 운영이 만만치 않는 것도 사실이다. 마인드 맵핑의 운용 목적이 현재 머리 속을 가득 채운 복잡한 생각의 정리 그리고 불명확한 계획의 객관적 진행을 사전 점검하고 관리하기 위함이라고 볼 때, 단순한 기능적 접근에 비해 기대하고 추구하는 목표의 달성을 위해서는 보다 깊은 기술적 접근이 필요하다.
GTD에서도 복잡하고 난잡한 현재 상태는 물론 미래의 계획을 명확하게 설정함에 있어 마인드 맵핑 기법을 추천하고 있다. 마인드 맵핑은 GTD 사용자의 입장에서 보자면 현재 상태의 현황 파악에 매우 탁월한 관리 도구라고 할 수 있으며, 또한 GTD가 제공하지 못하는 장기적 관점에서의 프로젝트 관리나 인생 설계를 위한 기능을 보완할 수 있다는 점에서 함께 운용할 필요가 있는 시스템이다.
마인드 맵핑의 기술적 목적과 기능적 방법론은 이미 여러 서적이나 웹 사이트 그리고 블로그에 소개되었기 때문에 관련된 정보의 입수는 매우 용이하다. 하지만 마인드 맵핑은 운용하는 사안에 따라 그 구현 방식도 천차만별이라는 것도 특징이라고 할 수 있다. 즉 참고할 수 있는 수 많은 마인드 맵핑 사례 가운데 자신에게 적합한 경우를 찾아 활용하기가 쉽지 않을 수 있다. 그러므로 마인드 맵핑의 효과적 운용을 위해서는 다른 참고 사례를 찾기 위해 노력하는 것보다 마인드 맵핑에 대한 정확한 이해와 학습을 통해 자신에게 적합한 구현 방식을 찾아내는 것이 훨씬 효과적인 활용방안이라고 발 수 있다.
마인드 맵의 활용 분야
마인드 맵핑은 활용은 대개 서너가지로 구분할 수 있는데, 가장 일반적이며 기술적인 활용도가 높은 부문이 이른바 브레인 스토밍이다. 브레인 스토밍 기법은 20세기 초, 문제 해결을 위한 아이디어 도출 기법으로 소개되었으며 마인드 맵핑은 기능적인 표현에서 브레인 스토밍을 위한 매우 효과적인 도구로 평가받았다. 일반적으로 현재 해결 해야 할 문제나 프로젝트의 목표를 마인드 맵의 중심에 두고 전개해 나간다.
다른 하나의 정보의 수집 및 평가 그리고 관리 도구로서의 활용이다. 수집되는 수 많은 정보 가운데 중복되거나 반복되는 혹은 유사한 요소간의 관계를 시각적으로 한 눈에 파악하고 이를 정렬하고 관리하는 용도로서 마인드 맵핑만큼 탁월한 기능을 제공하는 기법은 없다고 본다. 일반적으로 대개의 관리 기법이 순차적 나열에 대한 각 요소 간의 비교라는 점에서 모든 정보를 같은 수준에서 동시에 파악할 수 있는 마인드 맵핑이 제공하는 시각적 평가 기술에 대응할 수 없다고 본다.
그 외 기존 수집 자료를 바탕으로 새로운 아이디어를 도출하는 용도로서도 매우 효과적이라 할 수 있다. 특히 기존 정보 간의 유사성 혹은 종속성을 파악하고 필요한 추가 요소를 도출하는 용도로서 사용할 수 있다는 점에서 다양한 분야에 적용될 수 있다.
한마디로 마인드 맵핑은 도구가 필요 없는 도구로서 다른 어떤 생각 정리 혹은 업무 관리 도구에 비해 기능적 접근성이 낮기 때문에 언제 어디서 누구와도 활용이 가능한 업무 처리 기술이라고 할 수 있다.
마인드 맵핑 활용 도구
종이와 연필만 있으면 완벽한 준비가 된다는 점에서 마인드 맵핑의 기능적 구현이 자유롭기는 하지만, 마인드 맵핑 작업이 일시에 마무리될 수 있는 경우는 드물기 때문에 이를 연속적으로 유지하고 관리해야 한다는 점에서 별도의 도구가 필요한 것 역시 충분한 근거가 있는 주장이다. 특히나 컴퓨터 시스템과 인터넷 활용이 일상인 시점에서 애써 종이 위에 쓰고 그려가면서 마인드 맵핑 작업을 한다는 것은 일반적인 운용 방법이라고 할 수 없다. 이미 수 많은 마인드 맵핑을 구현한 소프트웨어가 출시되어 있으며, 직접적이지는 않지만 간접적인 방식으로 마인드 맵핑을 지원하는 경우까지 본다면 선택의 폯은 매우 넓다고 할 수 있다. 그 결과의 선택의 고민에 빠지게 되어, 농담반 진담반 어떤 마인드 맵핑 소프트웨어를 선택할 것인지에 대한 마인드 맵핑을 하기도 한다.
마인드 맵핑 소프트웨어의 수십 개가 출시되어 있지만 기본적인 기능은 동일하다는 측면에서 어떤 제품을 선택해도 마인드 맵핑 도구로서의 활용도는 아무런 문제가 없다고 볼 수 있다. 단지 화면에 구현된 각 요소의 배치나 표현을 시각적으로 효과적으로 구현했다거나 여러 사용자들이 공유할 수 있는 기능을 제공한다거나 혹은 마인드 맵이 아닌 다른 그래프로 표현할 수 있는 기능 나아가 마이크로소프트 오피스나 인터넷 웹 브라우저 등과 함께 사용할 수 있는 기능 등의 차이로 가격과 규모의 차이가 발생한다. 때문에 마인드 맵핑은 무료로 제공되는 작은 프로그램에서 매우 비싼 덩치 큰 프로그램까지 다양하다. 또한 최근 스마트 패드나 스마트 폰에서의 운용을 위한 전용 앱도 적지 않은 실정이다.
개인적으로는 가볍고 빠른 프로그램을 선호하고 비용적인 면에서도 유리하다는 점에서 Mindnode와 Xmind를 주로 사용했지만, 최근에는 Xmind의 무료 기능 수준에서 모든 마인드 맵핑을 활용하고 있다. 유료 버전을 사용한 경우에도 실질적 기능 활용도는 거의 무료 버전이 제공하는 기능이 한정되었었다. 결국 마인드 맵핑 활용 도구로서 마인드 맵핑 프로그램의 선택은 특별한 제한이 없다고도 볼 수 있다. 프로그램이 제공하는 기능적 한계로 마인드 맵핑을 제대로 운용할 수 없는 경우는 없다.
마인드 맵핑에 대한 오해
마인드 맵핑은 현재 생각에 대한 평가와 미래에 대한 사전 점검의 용도로서는 탁월하지만, 현재 진행형의 프로젝트나 업무를 관리하는 용도로서 사용하기는 부적합하다. 그럼에도 마인드 맵을 프로젝트 관리 도구로 활용하는 경우를 적지 않게 보는데, 기능적으로 불가능하다고 할 수는 없지만 시각적으로 매우 복잡하며 현재 진행 상황 파악에도 많은 어려움을 있어 별도의 도구 등을 활용해야 한다. 하지만 마인드 맵이 주는 시각적 우월성으로 인해 프로젝트 관리 도구로 고집하기도 한다.
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개인적으로 경험에서 볼 때, 마인드 맵핑은 현재 복잡함 머릿 속을 명확하게 객관적으로 파악하기 위한 도구로서 그 효과가 매우 크다고 본다. 복잡한 머리에 가득한 온갖 생각과 계획을 시각적으로 표현하고, 그 가운데 관리 대상으로 되어야 할 것을 GTD의 수집함으로 이전한다. 하지만 너무 많은 요소들이 도출되게 되면 유사하고 반복적인 요소로 가득하게 되고, 전체 마인드 맵 자체가 혼란스럽게 된다는 점에서 협업이나 회의 도구로서의 전반적 활용에도 주의를 해야 하지 않을까 싶다. 즉 어느 정도의 구성이 갖추어진 마인드 맵을 가지고 회의를 진행하면서 의견을 검토하고 마인드 맵의 요소로 추가하거나 수정하는 등의 과정에서는 효과적이라고 볼 수 있지만, 회의 과정을 통해 처음부터 마인드 맵을 구성하기란 매우 번거롭고 비효율적이라고 느꼈다.
하지만 마인드 맵핑이 아무리 효과적인 아이디어 도출 기능과 현재 업무 파악 기능을 제공하더라도, 의도적으로 활용하기 위해 노력하지 않으면 역시나 지금까지의 수 많은 관리 기법처럼 그 사용도는 급격히 낮아진다는 것도 사실이다. 마인드 맵핑의 구현이 있어 또 다른 문제는 아직 대부분의 사람들이 문제를 하나의 중심 사안을 기준으로 병렬적으로 보고 평가하는 것에 익숙하지 않다는 점이다. 때문에 처음 접하게 된 이후 마인드 맵핑의 구현에 대한 부담 적지 않아 거의 대부분이 포기한다는 것이었다.
처음에 부서장으로서 마인드 맵핑을 직원들에게 반강요하여 보급하기는 했지만, 몇번의 평가를 거치면서 그나마 필요한 경우에라도 마인드 맵핑을 활용하는 직원은 한두명도 되지 않는 것이 현실이었다. 그렇더라도 마인드 맵핑이 절대적 위상을 갖는 도구가 아니라는 점에서 지나친 강요을 할 수는 없었고-제조기업 이라는 업무 분야에 따른 차이일 수도 있겠지만-결과적으로 부서 단위에서의 활용은 실패라고 보았다. 물론 개인적으로는 여전히 마인드 맵핑을 최고의 생각 정리와 업무 점검을 위한 도구로서 활용하고 있다. 부서에서의 가장 인상적인 마인드 맵핑 사례는 아이러니하게도 부하 직원의 다른 회사 이직을 위한 미래 계획에 관한 것이었다.
